HRBP已經成為國內人力資源領域的熱門話題。從各企業招聘HRBP的需求來看，企業已經意識到HRBP的重要性。
的確，人力資源想要在組織中有穩固的地位和更為長遠的發展，就必須尋求一種方式能將自身的專業價值轉化為組織的使用價值。而在這眾多的方式中，成為企業業務合作伙伴成為當前主流的趨勢。
但是，面對這樣的一個轉型，HR BP其實也有很多的困惑，怎么轉？有沒有成熟的模型可以參考？HR BP如何發揮作用，還是只是變了名稱而已？不懂業務HR BP，如何幫助業務？如何將自身的價值轉化為使用價值？
在這種情況下，需要HR BP踏踏實實地在探索中求發展，發揮HR BP的智慧。同時，筆者也從HR BP的定位、HR BP的3D支撐體系、實際應用案例及對HR BP實施的建議等四個方面，對HR BP的有效落地進行了初步探討。
一、“我愿意蹲下來，陪你做一只蘑菇”——HR BP的定位
HR Business Partner（HR BP）應該是怎樣的角色？目前企業中的HR BP在業務部門面前，更多是從屬角色，從事的多是事務性工作，HR BP不了解業務，更不了解戰略。
然而，很多HR BP，不甘于這樣的從屬角色，內心更希望扮演“軍師”的角色，擬定戰略，編撰制度，為決策提供。
可現實是，“軍師”的謀慮與智慧無法在企業中有效發揮，無法將人力資源的專業價值轉化為企業急需的使用價值。
無奈之余，筆者曾聽到一位HR BP這樣抱怨業務部門：“他們，都不專業！”殊不知，在業務部門的眼里，這種和業務已經分離的“專業”究竟能有多少價值呢？想做好HR BP，我們得先客觀地認識自己的“定位”。
從字面上理解：HR Business Partner，體現了其涵蓋的三重角色。首先，HR BP是懂得人力資源知識和技能，并具有實踐操作經驗的管理人才。能以實踐為基礎，去理解人力資源各個模塊。
筆者認為一個優秀的HRBP能夠將人力資源知識、技能、案例柔碎了咽下去，變成實戰經驗吐出來。
其次，要理解業務。本來想用“了解”這個詞，但是想想，還是用“理解”，理解=了解+感同身受。在目前經濟不景氣的大環境下，生意不那么好做，各行各業都有著自己的困境，各位老板、業務經理也都有著自己的壓力。
華為從前的企業內刊中有個模塊“知心大姐”，專門傾聽員工的煩惱。老板、業務經理又何嘗不需要這樣一位知心大姐呢？
也許， HR BP們，應放下身段，用心去體會業務，分擔他們的喜悅，也感同身受他們的焦慮。
最后，在建立了信任的基礎上，HR BP更是合作伙伴。筆者所在的咨詢行業，管這種Partner叫做合伙人。合伙人，必須有價值，這種價值是獨立思考能力、診斷問題能力、咨詢及建議能力。
HR BP要能夠幫助業務分析組織與人才發展等方面的問題，提出解決方案及落實舉措，影響業務做出正確決定，并推動實施，最后形成知識技能沉淀，為組織未來發展提供寶貴經驗。
二、“HRBP的前世今生”——HRBP產生的原因及3D支撐體系
企業人力資源部大多按照職能塊劃分團隊，（例如招聘、薪酬、培訓），各模塊進行制度、流程、規范的編制，然后公布，形成公司的一項政策，從上而下的推行。
推行中，往往遇到很多阻礙，甚至出現制度文件被掛在墻上，時間久了掉在地上，難以有效執行的情況。在這種背景下，業務領導總覺得人力資源政策缺乏對一線業務的理解和靈活性。事實上，這種傳統的HR運作模式阻礙了HR價值的創造。
要實現HR增值，可以向業務營銷學習，快速反應，專業化分工，定制化服務。這就涉及到對HR的組織重新設計的問題，就是將HR的角色一分為三。這種運行模式的變化更有助于提升HR的效率和效能。
這就是由IBM商業研究院提出的3D框架——“三角形”人力資源管理服務模式（如圖）?！叭切巍比肆Y源服務模式的三個角色分別是：人力資源業務伙伴（HR BP），人力資源專業部門專家（HR COE）（center of expertise）和共享服務中心HR SSC （HR shared service center）。
“三角形”人力資源管理服務模式服務于客戶需求的滿足。借用營銷的客戶細分理論，HR可以把自己目標客戶分成三類：
1、高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰略執行所需的組織、人才、文化、制度及變革管理等方面的支持。
2、中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理方面的咨詢、輔導和工具。
3、員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問，并提供便捷的服務支持，例如勞動合同、入職手續、薪資發放等。其中第1類客戶的需求高度定制化，第3類客戶的需求相對標準化，第2類客戶介于二者之間。
同服務外部客戶一樣，最難滿足的是定制化需求，為此HR BP角色應運而生。他們主要的時間用于挖掘內部客戶需求，提供咨詢服務和解決方案。他們是確保HR貼近業務需求，從職能導向轉向業務導向的關鍵。
但是，提供解決方案意味著需要同時精通業務和HR各領域知識。尋找一群樣樣精通的人才是不現實的。在這種情況下，就出現了專業細分的需要，這就是HR COE（center of expertise）。
HR COE的角色是領域專家，類似于HR的技術專家，借助本領域精深的專業技能和對領先實踐的掌握，負責設計業務導向、創新HR的政策、流程和方案，并為HR BP提供技術支持。
如果希望HR BP和HR COE聚焦在戰略、咨詢性的工作，他們就必須從事務性的工作中解脫出來。同時，HR的第三類客戶——員工，其需求往往是相對同質的，存在標準化、規?；目赡?。
因此，這就出現了HR SSC （HR shared service center）。HR SSC是HR標準服務的提供者，他們負責解答管理者和員工的問詢，幫助HR BP和HR COE從事務性工作解脫出來。
HR的角色一分為三還有其他的好處，既同時實現業務導向和公司整體一致性。很多公司的人力資源總監面臨的困境是，滿足了某個業務部門的需要，就會影響整個公司一致性，如果不滿足，業務部門又會抱怨HR不解決問題。
角色一分為三后，三者的使命分別如下：
HR BP的使命是確保HR實現業務導向，貼近業務解決問題。
HR COE的使命是確保全公司政策、流程和方案框架設計的一致性，并基于HR BP反饋的業務需求，在整體一致的框架下保留適度靈活性。
HR SSC的使命是確保全公司服務交付的一致性。這三個支柱共同作用，從而實現矛盾的平衡。
三、以“組織人才盤點”項目為例，向聯想的HR BP學習
聯想的HR BP確實發揮了很大的作用，根據聯想集團人力資源高級總監宋潔的描述，在聯想，HR跟業務之間是伙伴關系。HR BP去了解業務的需求、業務的策略，然后通過HR BP的專業知識、專業能力，或者整合職能團隊的支持，給業務提供HR 的解決方案，實現戰略目標。
舉個具體的例子，“組織人才盤點”是聯想做得非常好的一個項目，這也是HR BP助力業務發展的典型例子。聯想HR BP做組織人才盤點的時候，首先要了解業務的策略是怎樣的，從業務策略出發制定人力資源戰略。
然后再來看看現有的組織、人才是否能夠滿足業務策略的需求。通常聯想HR BP會先對現有的組織結構進行盤點，看它能不能支撐戰略實施，如果不能支撐，需要做哪些調整。
然后是對人才進行盤點，組織現有的人才是怎樣的？人才的儲備是怎樣的？要支持這樣的一個業務戰略，現有的人才是不是足夠的？還需要增加哪些新的技能、哪些新的崗位？聯想需要的這些人才和能力，是自己培養還是外部招聘，還是通過資源整合？
最后聯想HR BP關注繼任者計劃，保證公司的關鍵崗位都有短期和中長期的繼任人選，聯想HR BP對繼任者也有針對性的培養計劃。這是HR BP 與業務管理者一起完成的，業務領導是owner，HR BP是facilitator、consultant和process owner.這些組織和人才盤點的策略得到了管理層上下一致的認可之后，聯想HR BP就會在接下來的時間真正落實到行動上。
在組織方面，聯想HR BP會在什么時間做哪些調整。在人才方面，哪些人需要發展，哪些人可能要調換，要引進哪些人，或者培養哪些技能，這些都會有相應的責任人。
所以，聯想每年業務策略完成和組織人才盤點之后，新財年伊始一般都會有一個組織調整，這就是組織人才盤點的一個結果。
現在聯想對HR BP的勝任力又提出了更高的要求，Outside-In的理念與能力的培養已經深入人心，HR BP除了了解業務，還要外視，了解外部行業的發展和客戶的需求，明確外部條件變化對內部組織和人才發展提出的挑戰與機會。
人力資源戰略本身就是業務戰略的核心組成部分，HR BP本身也是業務管理者，管理的是公司最寶貴的資源——人才。HR BP其實與業務是完全融合在一起的。
四、“把支部建在連隊上”——阿里巴巴的中國特色：政委體系
基礎職能建設和政委體系是阿里巴巴人力資源發展的兩個重要階段?；A職能建設重點在于搭建一套能夠促進阿里巴巴發展的基礎管理框架，包括薪酬體系、績效考核體系、人員培養發展體系。政委體系，則吸收了“把支部建在連隊上”的戰略思想。
毛|澤|東在總結井岡山斗爭經驗時深刻指出：“紅軍所以艱難奮戰而不潰散，支部建在連上是一個重要原因?！?nbsp;政委體系是貫徹從上到下到底想要什么的非常核心的組織保證。
阿里巴巴B2B超過半數的政委都是由具有豐富一線實戰經驗、懂得業務運作的人擔任。按照馬云的說法，他們就是各個部門的2號人物，在文化建設和組織保證方面具有很大話語權和決策權。準確地說，各個功能部門的個性化運作方式，就是由各自的1號人物與政委一起決定的。
政委是業務的合作伙伴，使命就是保證道德大方向、傳承價值觀、建設好所匹配的隊伍?？偙O以上是一個位置配一個政委，覆蓋總監的管轄范圍，之下則是幾個部門共享一個政委。
打造政委體系的第一個步驟就是定位。
遵照政委體系的管理規則，政委與業務主管的關系不能是一團和氣，而是一種作用力與反作用力的關系。政委是站在1號人物對立的立場，形成這個組織最大的、契合市場、契合發展階段的最佳團隊和文化特質。
之所以要讓政委扮演反對派的角色，是因為快速成長中的阿里巴巴，每一塊業務發展速度都太快，但并不是都很成熟，這時，通過政委的不斷提問和質疑，就能督促他們從更多維度思考管理問題，彌補管理經驗的不足，在一定程度上降低決策風險。
HR政委可以幫助業務經理做很多事情，比如，推動業務經理與下屬之間的信任融合，創建基于公司價值觀的部門文化，充當部門員工的心理咨詢師，幫助業務經理配備組織能力，并和業務經理一起制定員工薪資等。
政委從最基礎的HR工作開始，然后漸漸向上升，依照政委級別P6體系來區別政治地位。為什么這樣？
因為HR必須心智成熟、社會經驗豐富，不需要有多么世故跟圓滑，但需要知道這個世界不單有黑有白，也有很多灰?！鞍住辈灰欢ㄔ谶@個時機上是好的，“黑”也不是這個時機上最差的，需要HR對很多問題有一個全面的認識，然后選擇最佳路徑，推進事情的進展。
此外，政委日常的工作中，大量時間參與業績評價，主要是看高層怎么管理和輔導下屬，看一個總監怎么反饋個人和團隊的問題，哪里需要更好，哪里需要幫助，形式是談話。
政委大部分時間要談話，要進入這些重要的場景里觀察、跟進和反饋。最后，政委選擇相應的員工談話，他們要找出員工中的TOP5，還必須讓一些人離開組織。政委參與業務方向決策、組織架構調整、核心人員任用和重點任務部署。
五、“幫助HR轉型”——給企業實施HRBP的建議
一項針對已經推行了HR BP的公司的全球調研發現，有53%的公司認為HR BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——僅僅改個名字并不代表轉型成功。HR BP的關鍵成功因素是什么？筆者認為有如下幾點：
1、發展HR BP的技能
如前所說，提供業務所需的解決方案需要HR BP既具備業務知識，又需要全方位掌握人力資源技能。
目前企業中，很多HR是業務出身的，這群人如果轉型為HR BP雖具備了解業務的先天優勢，但是，僅僅有業務背景是不夠的，尤其目前的企業管理者，由于普遍比較年輕，往往難以清晰表達自己對于人力資源的需求到底是什么。
這就需要系統提升HR BP的咨詢技能，溝通和人際關系技能以及廣泛的HR知識，以準確挖掘內部客戶的需求，并轉化為HR的需求。在轉型到HR BP崗位之前，候選人需要精心的選拔和充分的準備。
2、幫助業務主管的做好準備
HR BP推行不成功的第二個原因是業務主管不知道HR BP到底應該干什么，因此還是回到老路來要求HR BP，因此在推行之前，應該與業務主管清晰地溝通HR BP的角色，會做什么，不會做什么，做好期望管理。
很多企業因為HR BP到底應該向誰匯報而困惑，在最開始推行HR BP時，筆者建議HR BP向業務匯報，這樣可以確保業務主管將HR BP當成是自己人，有足夠的空間來發揮HR BP的作用。
3、幫助HR BP從事務性工作解脫出來
HR BP推行不成功的第三個原因是共享服務中心的建立往往需要3—5年的時間，在過渡期HR BP有大量的事務性工作還要自己承擔，導致HR BP產生挫敗感。
解決這個問題的辦法是在HR BP團隊中設立一些承擔事務性工作的初級角色，他們幫助有經驗的HR BP去分擔事務性角色，讓他們聚焦在高端工作，而在共享服務中心充分建立后，這些角色將逐步轉移到共享服務中心。
